{"id":448,"date":"2025-06-30T16:55:32","date_gmt":"2025-06-30T15:55:32","guid":{"rendered":"https:\/\/latraceusedechemin.com\/?p=448"},"modified":"2025-06-30T17:04:58","modified_gmt":"2025-06-30T16:04:58","slug":"mindset-votre-entreprise-va-t-elle-prosperer-ou-seffondrer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/latraceusedechemin.com\/index.php\/2025\/06\/30\/mindset-votre-entreprise-va-t-elle-prosperer-ou-seffondrer\/","title":{"rendered":"Mindset : votre entreprise va-t-elle prosp\u00e9rer ou s’effondrer ?"},"content":{"rendered":"\n
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On parle tr\u00e8s souvent du mindset <\/strong>de mani\u00e8re individuelle. Mais en entreprise, la culture qui r\u00e8gne dans toute l’organisation est encore plus importante. Une entreprise a beau avoir les meilleures ressources mat\u00e9rielles et humaines du monde, si son mindset est \u00e9clat\u00e9 au sol, il en sera de m\u00eame pour son d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n

Voici comment certaines entreprises se sont construites ou se sont effondr\u00e9es, \u00e0 cause du mindset qu\u2019elles ont cultiv\u00e9. Vous y trouverez tous les indices pour cultiver le bon mindset d’entreprise au sein de votre propre organisation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mindset en entreprise : le pi\u00e8ge du Talent Mindset<\/h2>\n\n\n\n

Commen\u00e7ons par le cas embl\u00e9matique d’Enron<\/strong>. Enron \u00e9tait une entreprise am\u00e9ricaine sp\u00e9cialis\u00e9e dans le n\u00e9goce d\u2019\u00e9nergie, notamment le gaz naturel et l\u2019\u00e9lectricit\u00e9. \u00c0 ses d\u00e9buts, elle op\u00e9rait principalement dans la distribution de gaz. <\/p>\n\n\n\n

Mais au fil du temps, Enron s\u2019est transform\u00e9e en une entreprise de trading sophistiqu\u00e9e. Elle vendait des contrats \u00e0 terme sur l\u2019\u00e9nergie et d\u00e9veloppait des produits financiers complexes li\u00e9s aux mati\u00e8res premi\u00e8res (y compris l\u2019eau et la bande passante).<\/p>\n\n\n\n

Elle se pr\u00e9sentait comme une entreprise innovante, \u00e0 la pointe des march\u00e9s d\u00e9r\u00e9gul\u00e9s. Mais elle est surtout devenue c\u00e9l\u00e8bre pour avoir mis en place un syst\u00e8me comptable frauduleux <\/strong>en cachant ses dettes et embellissant ses profits.<\/p>\n\n\n\n

En 2001, cela a men\u00e9 \u00e0 l\u2019une des plus grandes faillites de l\u2019histoire am\u00e9ricaine<\/a> avec la perte de milliers d’emplois<\/strong>. Il s’en est aussi suivi la ruine de nombreux investisseurs et salari\u00e9s qui avaient plac\u00e9 leur \u00e9pargne dans les actions de la compagnie. Mais comment en sont-ils arriv\u00e9s l\u00e0 ?<\/p>\n\n\n\n

Comment le fixed-mindset a-t-il ruin\u00e9 l’avenir de l’entreprise ?<\/h3>\n\n\n\n

Dans mindset : the new psychology of success<\/em>, professeure Carol Dweck \u00e9voque le fait qu’Enron misait tout sur le recrutement des meilleurs<\/strong>. Des dipl\u00f4m\u00e9s prestigieux \u00e0 qui on offrait de gros salaires : tout \u00e9tait fait pour attirer des \u00ab\u00a0superstars\u00a0\u00bb. En soi, le recrutement des meilleurs n’\u00e9tait pas le probl\u00e8me. <\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me \u00e9tait de leur faire clairement voir qu’ils ont \u00e9t\u00e9 choisis, car consid\u00e9r\u00e9s comme des g\u00e9nies et qu’ils n’avaient pas droit \u00e0 l’erreur. Il fallait prouver sa valeur en permanence et l\u2019\u00e9chec n\u2019\u00e9tait pas une option. Finalement, c’est cette culture du fixed-mindset de la th\u00e9orie de Carol Dweck<\/a> qui a fini par causer la chute de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Cette approche a conduit \u00e0 une pression intense pour para\u00eetre exceptionnel<\/strong>, sans remise en question ou correction d’erreurs. Cela a favoris\u00e9 des comportements risqu\u00e9s et non \u00e9thiques, ainsi qu’une focalisation sur les gains \u00e0 court terme au d\u00e9triment de la durabilit\u00e9 et de l’int\u00e9grit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

Dans ce type de culture, que Carol Dweck appelle culture du g\u00e9nie<\/strong>, les comportements d\u00e9viants se multiplient : on cache ses erreurs, on prend des raccourcis, on triche parfois pour pr\u00e9server son image. Une spirale destructrice qui m\u00e8ne toujours \u00e0 l’apocalypse (oui, je fais un peu ma dramaqueen).<\/p>\n\n\n\n

Culture du d\u00e9veloppement vs culture du g\u00e9nie <\/h3>\n\n\n\n

Une \u00e9tude men\u00e9e aupr\u00e8s d\u2019un groupe de grandes entreprises<\/strong>, incluant des soci\u00e9t\u00e9s du Fortune 500 <\/em>et du Fortune 1000<\/em>, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 un fort consensus interne quant au mindset dominant dans chaque organisation. <\/p>\n\n\n\n

En d’autres termes, dans chaque entreprise, la majorit\u00e9 des membres s’accordait sur le type de mindset r\u00e9gnant en interne. Deux types de cultures organisationnelles se sont distingu\u00e9s : la culture du d\u00e9veloppement et la culture du g\u00e9nie.<\/p>\n\n\n\n

La culture du d\u00e9veloppement<\/h4>\n\n\n\n

Dans les entreprises adoptant une culture du d\u00e9veloppement<\/strong>, les collaborateurs t\u00e9moignent d\u2019une confiance bien plus \u00e9lev\u00e9e envers l\u2019entreprise, ainsi qu\u2019un fort sentiment d\u2019autonomisation, de responsabilit\u00e9 et d\u2019engagement. <\/p>\n\n\n\n

Ces structures encouragent la prise de risque raisonnable, l\u2019innovation et la cr\u00e9ativit\u00e9. De m\u00eame, les managers y d\u00e9veloppent une perception tr\u00e8s positive de leurs \u00e9quipes. Celles-ci sont per\u00e7ues comme collaboratives, ouvertes \u00e0 l\u2019apprentissage et porteuses d\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n

Instaurer une culture de d\u00e9veloppement passe par l’adoption d’un growth mindset au sein de l’entreprise. Une fois que le growth mindset<\/strong> est install\u00e9, la culture du d\u00e9veloppement suit naturellement. Et pour que ce mindset soit adopt\u00e9, c’est aux leaders de la bo\u00eete de prendre les devants.<\/p>\n\n\n\n

La culture du g\u00e9nie<\/h4>\n\n\n\n

Dans les entreprises marqu\u00e9es par une culture du g\u00e9nie, comme Enron, l’approche est centr\u00e9e sur la valorisation de talents per\u00e7us comme \u00ab naturellement brillants \u00bb Les chercheurs ont observ\u00e9 des comportements probl\u00e9matiques tels que la tricherie et la recherche de raccourcis. <\/p>\n\n\n\n

Il y avait \u00e9galement une culture du secret et de la r\u00e9tention d\u2019informations. La collaboration et la croissance collective \u00e9taient donc mises \u00e0 mal. La culture du g\u00e9nie est une r\u00e9sultante directe du fixed mindset<\/strong>. Et ici \u00e9galement, il suffit que les leaders soient fixed-minded pour que la machine soit enclench\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

La CEO disease : quand le leadership \u00e9touffe la croissance<\/h2>\n\n\n\n

Dans son livre, Carol Dweck fait r\u00e9f\u00e9rence au livre Good to Great<\/em> de Jim Collins, o\u00f9 ce dernier observe un ph\u00e9nom\u00e8ne troublant : certains leaders charismatiques<\/strong> construisent leur empire sur leur image personnelle. Et une fois partis de l’entreprise, tout s\u2019\u00e9croule derri\u00e8re eux. <\/p>\n\n\n\n

Pourquoi ? Parce qu\u2019ils ont cr\u00e9\u00e9 une entreprise \u00e0 leur gloire et non un syst\u00e8me durable. Ce type de leadership est la d\u00e9finition de la CEO disease<\/em> ou maladie du PDG<\/strong>. Dans cette maladie, le leader qui est avant tout fixed-minded, ne se soucie que de son image, m\u00eame si cela met l’entreprise en p\u00e9rils. <\/p>\n\n\n\n

Carol Dweck cite l\u2019exemple de Lee Iacocca et d’Albert Dunlap, leaders autoritaires obs\u00e9d\u00e9s par leur statut de h\u00e9ros ou de superstar. Sous leur direction, le fixed mindset<\/strong> dominait : personne n’avait le droit de contester leur vision des choses.<\/p>\n\n\n\n

Et la situation est similaire avec les managers abusifs ou hyper-contr\u00f4lants<\/strong>. Au lieu de cr\u00e9er une culture d\u2019apprentissage, ils installent un climat de peur. Et en cons\u00e9quence, on ne pense plus \u00e0 innover, mais plut\u00f4t \u00e0 ne pas se faire juger. Fort heureusement, cette maladie est totalement r\u00e9versible.<\/p>\n\n\n\n

Mindset d’entreprise : comment reconna\u00eetre la CEO disease ?<\/h3>\n\n\n\n

Dans un article de Vlerick Business School<\/a>, la professeure de leardership Katleen De Stobbeleir \u00e9voque la condition des leaders atteints de cette maladie. Ils vivent dans un feedback vacuum<\/em>, un environnement dans lequel ils ne re\u00e7oivent pas de retours ou de critiques. Selon elle, voici les principaux sympt\u00f4mes de la CEO disease<\/em> :<\/p>\n\n\n\n